Decisión de Compra II

Hace muy poco ResearchGate, La famosa comunidad científica online  ha publicado su Informe “Lab Purchasing Report”    que os animo a leer.

         En cada nuevo proyecto de venta me preocupa saber si el interlocutor con el que hablo es el verdadero comprador, o sólo un prescriptor. Y ahora además me preocupa saber cuánta información ha recibido ya antes de su reunión con mi comercial.

       Ya recordamos que el cliente viene con el tema muy sabido. Como dice el informe de Accenture  “Mastering the Omni Channel B2B Customer Engagement”  hasta el 25% de las compras hechas offline se iniciaron con una investigacion online. Tambien sabemos por otros estudios que cuando un cliente llama a tu puerta ya tiene decidido en un 60% su compra. También sabemos por alguna encuesta previa que el elemento que más pesa en la decisión de compra del entorno científico con un 43% es la opinión de los colegas.

Pero veamos qué de nuevo nos aporta el Informe de ResearchGate

     Este informe arroja llamativas conclusiones tras una encuesta a 285 usuarios de Research Gate de todo el Mundo. La comunidad de  Research Gate la forman científicos de empresas o de centros de investigación. Desconocemos por tanto el porcentaje de Estructuras de decisión de Compra más  jerarquizados como es el de la Empresa Privada.

Os dejo los imputs que más me han interesado a mí.

  • El informe revela que en este cliente tipo existe una decision-making-unit(DMU), un “comité” mas o menos laxo de individuos que participan en la decisión, entre los que estaría el usuario final, y el Lab Manager, y la media de individuos que forman esa DMU es de 3.7 personas.
  • Esta era la media. Al parecer la DMU se reduce a 2-3 personas cuando la decisión es de fungible y de 2-5 cuando se trata de equipamiento. Al parecer cuando la compra es superior a 5000 USD ese núcleo pasa a 3-5 decisores.
  • En una  DMU ResearchGate define 4 perfiles;

               El Usuario Final , El Influencer, El Central Decission Maker  y El Sole                          Decission Maker

  • El Usuario Final: El que va a ser el usuario final del equipo/ reactivo /fungible a comprar no siempre forma parte de la DMU, pero el 80% de ellos consideran que su opinión es altamente influyente (son a su vez Influencers).
  • El 45% de los encuestados se consideran Influencers, esto es, aportan información y criterio a la compra, a pesar de que puedan o no formar parte de la DMU y de facto no puedan votar por la elección final. Podrían denominarse Prescriptores de compra, en la terminología clásica.
  • El “Central Decision Maker” sería el individuo de la DMU que cataliza la decisión final de compra. Posiblemente el Prescriptor Principal, también según la terminología clásica del Marketing. Es interesante observar que el  26% de  los usuarios finales se consideran a su vez el Central Decission Maker,
  • El “Sole Decision Maker” es el individuo que con o sin votación de toda la DMU toma la decisión definitiva. Suele ser un IP (Investigador Principal) o Manager, en general un profesional más senior.  Un 9% de los Usuarios Finales son a su vez un Sole Decision Maker. Es el Comprador.

 

DMU
*Estructura de una DMU, con participantes que pueden ser o no parte formal de la Unidad

 

Pero esto no es todo. Este estudio analiza también las fuentes de información e investigación de cada protagonista de una DMU

  • Se analizaron los siguientes elementos de información: Conferencias/Congresos, Publicaciones, Motores de Búsqueda, Colegas, Redes Sociales, Webs con reseñas de producto y Vendedores
  • Prescriptores y Prescriptores Principales usan en su búsqueda dos elementos fundamentales; reseñas de producto  y  citas en publicaciones.
  • Sin embargo los Compradores parece que se fían preferentemente de los motores de búsqueda
  • La información de los vendedores en todos los grupos alcanza un humilde 5º lugar

Y finalmente se entrevistó a los usuarios de ResearchGate sobre el factor más importante  que les ayudó a decidir, entendiendo que sólo se consideran los las “motivaciones conscientes”

Como era de esperar en un entorno profesional y científico en todos los grupos el factor principal fue “que las especificaciones satisfagan mis requisitos”. Los encuestados que se definían como El Comprador se diferencian en darle un puesto más predominante al  factor “precio”, que queda como el tercero en orden de importancia.

CONCLUSIONES

Es importante saber que al afrontar una nueva operación de venta hay que hablar con una media de 4 personas para estar plenamente seguro de que conectamos con todos los implicados.

El usuario final sigue siendo muy importante, o bien porque es el comprador, o bien porque parece considerarse crítico en la Unidad de Decisión(DMU).

Es muy conveniente aportar publicaciones, sobre todo si no están disponibles on-line, pues son un importante motor de la investigación en torno al producto. Hay que fomentar las reseñas positivas de nuestros productos y disponer de  referencias de usuarios en aplicaciones similares.

La empresa no puede enfocar sus labores de Marketing en el comprador;  debe desplegar el mayor número de herramientas de Marketing, muchas de ellas Inbound para atraer a los distintos perfiles de “Buyer Persona” que suponen cada protagonista de la DMU.

Y finalmente nuestros comerciales han de acercarse sabiendo que la DMU ya ha investigado mucho, tiene criterio, ha hablado con colegas de fuera  y de dentro de la DMU, y finalmente  al Comprador sabiendo que él a aunado lo que le han dicho los demás, y va a estudiar el precio mucho más que el resto de los colegas.

 

¿Como creéis que es este proceso de decisión en un Hospital? ¿Y en una gran corporación? ¿Cómo se complica cuando existe un Jefe de Compras?

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#9 Índices de Vinculación del Cliente de Laboratorio

Jeff Bezos, presidente de Amazon, mantiene siempre una silla vacía para “el cliente” en la mesa de sus Consejos de Dirección, justificando así la extrema prioridad que para él tiene la figura de quien “paga la comida” en una empresa; el Señor Cliente.

Conozco empresas de nuestro sector netamente enfocadas al producto, enfocadas a su catálogo, a su propio servicio técnico, enfocadas sólo a más y más facturación y finalmente  otras totalmente enfocadas a su fábrica. Pero muy muy pocas orientadas a su cliente, y esto desencadena muchos problemas que acaban desembocando en una escasa satisfacción del que debe ser el Rey.

 

VINCULACION

No obstante la satisfacción del cliente no es un fin a conseguir  a toda costa y sobre todo no a costa de cualquier coste económico, de esfuerzo comercial/marketing y de margen de contribución.

 

No hay que buscar la satisfacción de TODOS los clientes. Los programas para vincular al cliente deben considerar SOLO A LOS QUE APORTAN VALOR

 

Si en las empresas de nuestro sector queremos implantar un Programa de Fidelización debemos antes seleccionar qué clientes aportan valor. Quizás el Director Comercial, el Gerente y los comerciales saben cuáles de sus clientes son más importantes, pero lo que queremos es que Atención al Cliente, Logística, Finanzas y Servicio Técnico también sean conscientes. Es necesario que si hay CRM éste permita visualizar fácilmente qué vinculación tiene el cliente que tenemos al teléfono. Y es necesario que la automatización del Marketing también lo tenga en cuenta.

Hay clientes tóxicos, clientes mercenarios en un extremo (baja vinculación y bajo valor). No debemos lanzar programas de fidelización de manera no segmentada  y en riego por inundación con un mailing o un banner que beneficie a todos los que compran, mucho o poco, o a los que por ejemplo opinan mal de nuestra empresa.

El primer paso es medir quién tiene alta vinculación y alto valor, lo que sería la NATA de nuestra Base de Datos. Y en último término, lo difícil de analizar y trato hoy aquí, es cómo identificar la  alta vinculación.

 

 

  1. Mix de Cartera de Productos: Quizá el factor más importante. Cuanta mayor variedad de productos, marcas, o categorías de productos le vendemos más vinculación del cliente con nuestra empresa. Más difícil que la competencia nos saque de él. Podemos aquí incluir intervenciones de nuestro servicio técnico como un producto/Servicio más que el cliente ha contratado con nosotros (no hay que olvidar que también podría hacerlo con otros).
  2. Solidez de la Facturación/Antigüedad. Cuantos más años de relación comercial del cliente con  nuestra empresa, siempre que haya mantenido una facturación sólida mayor grado de vinculación.   Puede usarse una mezcla de ambos parámetros medibles, o bien uno u otro dependiendo del tipo de empresa en que estemos, o la antigüedad de nuestra propia empresa.
  3. Contrato de Mantenimiento. Importante si vendemos instrumentación. No todos firman contrato de mantenimiento con nosotros. ¿por qué este cliente que tanto me compra no contrata conmigo el mantenimiento? Si no lo hace habrá que investigar qué problema.  Si lo hace está claro que hemos conseguido vincularlo más.
  4. Equipos en Cesión/Renting. Importante en el Sector Diagnóstico. Si tiene el equipo en cesión al menos estará vinculado durante los 2/4/5 años que dure el Renting.
  5. Concursos de fungible  ganados.   Si suministramos mercancía bajo concurso a un centro público quizás deberíamos considerarlo como un marcador más de vinculación. El cliente está cautivo durante los años del concurso. Podemos considerarlo un parámetro más de vinculación, o bien estimarlo como  oportunidad de vinculación, pues con frecuencia es una vinculación forzada.
  6. Compra de fungible asociado a instrumentación. Si compra a nuestra empresa las lámparas del espectrofotómetro, los reactivos del contador hematológico,  o los filtros de la cabina de gases  hemos logrado más vinculación
  7. Respuesta a promociones. El cliente vinculado responde a las promociones. No tiene porqué ser a todas, sobre todo si somos multimarca o distribuidor generalista. Pero el vinculado ha de manifestar de alguna manera interés por las iniciativas de la empresa.
  8. Participación en webinars/eventos. El cliente vinculado tiene avidez por participar en actividades de la empresa.
  9. Factura adelantada. Muy importante en venta a Universidades. Si el cliente tiene la suficiente confianza como para “dejar en nuestras manos el gasto asociado a una factura que nos paga por adelantado” más vinculación con la empresa.

 

Podemos añadir a esta lista otros factores inherentes a nuestra empresa, todos los que sean parte de nuestro micro-cosmos, como relación de parentesco cliente/comercial, o cliente/Dirección o grado de aceptación del cliente por cualquier modo alternativo de compra, almacén en stock que indique enganche con la empresa.

Estudiamos ahora como cuantificar todo esto.

KPIs y Scoring


Una vez hemos elegido la combinación de factores que mejor retratan la vinculación de los clientes con nuestra empresa debemos decidir qué ratio o formula va cuantificar cada factor

Elijamos el caso de la Variedad de Cartera. Debemos estudiar el número de marcas o productos que nos compran todos y cada uno de nuestros clientes y conocer cuál es la media. Una vez hecho esto podríamos decidir que el KPI que va a medir la Variedad de Cartera será el nº de marcas/productos que compra el cliente/Media de compra en clientes de la empresa x100

Algo similar se podría hacer con el resto de factores elegidos, salvo en el caso de los que no son cuantificables, que sólo responden a SI o NO. En cuyo caso podría asignarse un 0 o 1.

Pues bien, el Scoring debe ser el número redondo que nos valore el grado de vinculación y nos permita comparar un cliente contra otros, y segmentarlo a la hora de ubicarlo en el diagrama dibujado previamente, y así elaborar estrategias de fidelización, abandono u otros.

 El Scoring se calcula dando un peso ponderado a cada factor. Si consideramos que la Variedad de Cartera es lo más definitorio de la vinculación se lo otorga el  % más alto, y así con todos los demás hasta llegar al 100%

Ejemplo..:  80% KPI de Cartera  +  10%KPI de Fact/Antig.  +10% KPI de  factores no cuantificables

 

 

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Motivos para apostar por el e-commerce

El CRG (Centro de Regulación Genómica en Barcelona) dispone de una intranet para sus investigadores que es literalmente un e-commerce donde

pueden ver artículos(foto y precio y stock) y rellenar su carrito de compra que luego pasa al Dpto. de Compras. ¿No se parece esto a la compra por Amazon, Rakuten o Dia?

Cuando alguien me dice que no, que a nuestro sector nunca le llegará la hora de la compra on-line me río. No es una tendencia, es una realidad cabezota y muchos vamos muy lentos. Si tú no piensas online te estás alejando mucho de los clientes. Los Millenial ya son  jefes de compra e Investigadores, y ellos ya compran sus billetes, los recambios del coche y los tickets de sus vuelos y sus musicales.

En 2014 Volvo lanzó una edición especial de su ultimo modelo de automovil. 1927 unidades, y la condición era que la reserva, compra y pago  del mismo había de ser únicamente por medios online. En 48 horas se agotó. Es verdad; tampoco va a llegar al mundo del coche.

En consultas que hago a managers del sector laboratorio los porcentajes de venta por e-commerce del total de su facturación fluctúan entre el 15% de las empresas pequeñas hasta el 35% de las más grandes y punteras

Empresas que ya son Pure Player (100% venta online) como QuercusLabTecnylab, Quirumed, Labotienda, Vendemat, LetsLab se asientan y  crecen. ¿Lo hacen para perder dinero? No. No hay más que ver cómo incrementan su inversión en gestores de contenidos y plataformas de ecommerce cada vez más potentes, con más recursos, mejores buscadores, blogs, ayuda online, financian las ventas online…

Quirumed es posiblemente la empresa de nuestros sector que más invierte en retargeting y SEO para promocionar  su ecommerce, y Labotienda ha efectuado recientemente un emailing masivo para captación de clientes en su portal.

Ya no hablamos de la empresa valenciana de laboratorio Need que hace 15 años quiso olvidar la calle, y confiarlo todo a la venta online. Solo fue que se lanzaron demasiado pronto.

  1. Otro dato. Proveedores de confianza me informan que algunas empresas de las mencionadas atrás son super saludables económicamente, y que se están convirtiendo en sus mayores distribuidores.
  2. Otro dato, distribuidores o comercializadores “de toda la vida” como Riesgo, Comercial Carretero aceptan también el reto. Es una tendencia imparable.
  3. Por ahora hay pocos marketplaces (webs intermediadoras entre fabricantes y clientes), del laboratorio puros y duros, pero al menos ya hay dos bien presentes; Flash4science y BiotechZone . Son plataformas multimarca, mucho más multimarca que la web de un simple distribuidor con ecommerce, y que claramente animan al usuario a entrar tanto si eres comprador como vendedor ( lo que viene a ser un Idealista.com). Ambos crecen y cada vez albergan más proveedores
  4. Además siguen creciendo las plataformas de compra profesionales para laboratorios de diagnóstico cuya base es un e-commerce B2B cerrado a los socios. Sectores que creíamos muy conservadores como la venta a profesionales de la odontología también están derribando paradigmas con tiendas online como Deposito Dental Online
  5. Otros distribuidores clásicos del negocio laboratorio cuelgan producto dentro de marketplaces que no son tradicionales del laboratorio, como Twenga, eBay, SoloStocks. empresas como Vendemat, Quirumed, Enelec, Inilab, etc…
  6. Amazon Productos de Laboratorio es una máquina que solo acaba de empezar, pero me consta el caso de un proveedor que manejaba una operación de un espectrofotómetro y al final el investigador lo ha comprado a Amazon. Lo ha servido el importador español, pero Amazon ha hecho la venta y se ha llevado su comisión.
  7. Por otra parte, y en una línea que considero sinérgica con esta tendencia, el Estado Español también da una vuelta de tuerca a la digitalización de sus procesos y anuncia que los concursos públicos cada vez serán más automáticos y ágiles mediante licitaciones completamente en la nube, sin tanto trámite. Quizás no lleguemos a la puja online como hace el Sistema de Salud Italiano.

La venta online no es un enemigo. Es un canal de venta más, como el marketing directo, la tienda en calle, la venta por catálogo, etcétera. Hay que dedicarle recursos de manera diferencial porque tiene sus propias reglas.

Tener un  ecommerce ya es mainstream en el sector, pero  si aun albergamos dudas ¿Qué otras ventajas tiene disponer venta online aparte de subirnos a un carro ya en marcha?

Acceder a Clientes Insospechados: Sí, clientes que de ninguna manera accederíamos como los geográficamente alejados de nuestra central, mercados residuales como un privado que hace una compra puntual, un cliente sudamericano o un cliente agrícola que te compra un refractómetro de mano.

Acceder a los Early Adopters ; clientes jóvenes en general que son los primeros en querer probar la compra de un instrumento confiando en un portal online.

Hacer trabajar al cliente; mediante el ecommerce es el cliente el que “nos prepara el pedido sin dudas de referencias”. Es más, si se equivoca no hay duda de quién ha cometido el error.

Fidelización de clientes; si el proceso de compra online en nuestra plataforma es eficiente el proceso de habituación del usuario es tan potente que genera una nueva barrera para su abandono. ¿Quién no quiere escuchar aquello que nos dicen de la competencia como ” es que me lo ponen tan facil, que me costaría mucho dejar de comprarles…”

Convertirnos en vendedores del Long-Tail. Poder vender no el 80/20, sino los specialities, los productos que no están facilmente a golpe de click en Google siquiera en los portales de sus fabricantes. y que nuestro cliente encuentra en nuestra web porque hemos querido incluir los productos “raros”.. Y justamente ese producto con un buen margen (no al 20%).

“El ‘ecommerce’ crece por encima del 20% por undécimo trimestre consecutivo”. Diario Expansión, 8 de Julio de 2017

 

Mis consejos..:

  • Poner facil la venta y aportar transparencia. Esas webs que solo hacen display de precios para los registrados no quieren vender.
  • Darle recursos de Marketing Propios al ecommerce. El ecommerce ha de ser publicitado porque es un nuevo canal (igual que un nuevo comercial de carne y hueso se presenta). Lanza ofertas solo para este canal, cupones, etc.
  • Integrar el portal de ecommerce con el corporativo. ¿Por qué no vamos a beneficiar el branding de la empresa con el ecommerce, y viceversa?
  • Apostar en serio. Un ecommerce solo tiene éxito a partir de 3000 referencias dadas de alta.
  • ecommerce significa conveniencia, no necesariamente low cost. Apostemos por calidades y precios de mercado así como por productos premium. A no ser que seamos un ecommerce low cost.
  • Invirtamos en contenido. La falta de contacto con el producto y el comercial genera desconfianza. Esto se resuelve con fotos de muy alta calidad y 300 palabras para cada descripción de producto.

 

¿ Y tú qué piensas al respecto?

 

 

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SOMOS TAN B2B?

Nos cuesta pensar que el mercado del Laboratorio es un mercado B2B porque nuestra relación es con personas.

Y esto es más verdad según nuestra empresa se desequilibra más hacia el Sector Público ( Universidades y Centros de Investigación) y menos al Sector Privado. Nuestro CRM o la Base de Datos se enriquece de decenas de contactos aunque haya un único IP (Investigador Principal) como cabeza de la unidad de compra o facturación. Pero aún más, ni siquiera ese IP es nuestro cliente. Para todos los IPs de una Universidad el NIF es el mismo.

En el Mercado hospitalario es posible que el contacto sea más habitual con Contratación, Recursos Materiales o Compras, por lo que parece que hablamos más de tú a tú con la Entidad Compradora, con el Nivel “Business” del Centro. Pero hablamos, y cómo no, con el facultativo. Quizás no es el receptor asíduo de e-mailings promocionales y avisos de webinars y newsletters como en el mercado científico, pero sigue habiendo mucho “roce diario personal”.

En la Industria la relación se inicia con el usuario interesado, pero es en la negociación final del precio con Compras donde más y mejor se percibe  que nos pegamos empresa contra empresa por forma de pago, modalidad de financiación, descuento, validación incluida o no, re-descuento final para que el de Compras se lleve su % de incentivos, precio de Mantenimiento y cobertura cerrados, etcétera. La relación con el Dpto. de Compras de la Industria es el paradigma de una relación B2B en el Mercado Laboratorio

¿Pero acaso quiere eso decir que nuestra relación con el Investigador, o su chico de los pedidos, o el Supervisor de Bioquímica no es B2B sino B2C?

“Nuestros clientes no pueden ir a quejarse a la OMIC de su barrio sobre nuestras máquinas ni nuestro servicio, porque ellos, por muy individuo y persona física que sean dentro de la Facultad no compran para sí, sino para la Facultad, que no es una entidad individual sino una Colectiva tipo Empresa. Las mismas Directivas que rigen para él como consumidor no lo hacen para él como usuario de laboratorio. Este ejemplo creo que es demoledor “

Pero además las demos, las devoluciones que aceptamos, las cuentas adelantadas…. Os parece que estas también rige en un negocio tradicional  B2C?

En definitiva nuestro  negocio es  B2B aunque gocemos de un CRM muy rico en contactos que nos favorezca conocer muy a fondo a los usuarios, prever sus necesidades e incluso hasta hace poco iniciar el proceso de venta (Ya veremos en el futuro). A diferencia del B2B puro y duro nosotros sí podemos lanzar muchos mensajes de Marketing y Comunicación al usuario final, porque le conocemos. Ya le gustaría a CocaCola tener nuestra Base de Datos…

Os recomiendo este Post del Blog de Leticia del Corral, que explica muy bien las diferencias entre B2B y B2C; El Nuevo Marketing B2B.

Os dejo unos estudios que hablan de novedades en el negocio B2B. Veo que nosotros vamos hacia lo mismo en nuestro sector.

  1. Forrester:  Qué drivers dirigen la lealtad de los clientes en los negocios empresa-con-empresa. Sorpresa; no es el servicio,  sino la transparencia(algo que tiene que ver con el acostumbrado “reliability”, o confiabilidad).
  2. UPS: Estudio de UPS revela la necesidad de adaptación del modelo de venta de los distribuidores industriales. Tendencia a la compra directa al fabricante/mayorista, y potenciación del e-commerce industrial
  3. Marketing Charts; Qué factores ayudan al vendedor de B2B en la negociación final para el cierre. La capacidad comercial de vender lo singular de nuestra oferta.

 

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¿Cuántos años de garantía dice que le tengo que regalar…?

 

¿El fin de los Importadores?

Parece que España cada vez se parece más a Portugal cuando nos referimos al negocio del Laboratorio. Por razones distintas, pero con semejante diseño. Muchas empresas comprando directamente al fabricante extranjero.

Siempre me llamó la atención hace ya años siendo Director Comercial de España y Portugal para Bonsai Technologies, que en este país vecino “todos los distribuidores locales” eran importadores.

KNF, fabricante de bombas de vacío, me facilitó la relación de empresas lusas que compraban directamente productos suyos, y la relación creo recordar que alcanzaba la cincuentena. Es verdad que Portugal es un país con facilidad para los idiomas, lo cual facilitaba su acercamiento a los fabricantes, pero siendo un mercado de tamaño reducido, habitualmente semejante al de toda Andalucía, ¿Por qué no había aparecido nunca 10 empresas que aglutinaran la distribución de tanta marca? Había un Diaz de Sousa, un Paci, incluso un Izasa Portugal, un Reagente 5 y un Unicam Portugal, pero no había capacidad de distribución de tanta marca, de manera que cualquiera de la inmensa caterva de subdealers portugueses se habían hecho importadores de marcas importantes.

España camina en esa dirección. Se desdibuja la figura de la empresa sub-dealer, que hace aun de canal de menudeo de productos que importa el clásico Importador, pero cada vez más  construye  su porfolio con marcas que importa directamente, y en las que invierte parte de su presupuesto en Marketing y Servicio Postventa.

¿Qué hace nuestro amigo distribuidor gallego o cordobés en la Medica de Dusseldorf? Captando nuevamente otra marca propia. Quizás en exclusiva o quizás no, pero no importa si es en co- o multi-distribución. Acaba accediendo a sus nichos de mercado o geográficos donde no tiene que pegarse con los demás, y donde la marca directamente importada le aporta márgen comercial y branding.

¿Cuál es el valor de la típica empresa netamente importadora? Residual. ¿Qué importa su servicio técnico si actualmente un “subdealer local” puede colaborar con empresas de externalización de servicio postventa?  ¿Es necesario realmente un Jefe de Producto para tecnologías de uso masivo? Quizás no, y con la filosofía del multiple sombrero todos somos un poco comercial, un poco jefe de ventas, y un poco jefe de producto.

La figura del Importador se basaba en disponer de un margen comercial importante nacido de la exclusividad, y usarlo para desplegar herramientas de marketing, para afrontar los gastos  fijos de una estructura comercial propia y extensa, o bien la pérdida de margen comercial ligada a una red de subdealers. Cuando han desaparecido las exclusividades (des-regulación del mercado, centrales de compra, multidistribución y catalogue vendors) los márgenes se han deteriorado, y las economías de escala se han reducido merced a la crisis económica, ¿Donde queda la razón de ser de los Importadores?

distribucion

 

Si tenéis ocasión de estudiar el resumen financiero de unas decenas de estas empresas importadoras observaréis muchos EBITDAs de menos del 3%, y muchas empresas en pérdida continuada desde hace varios años incluso tras ser compradas por multinacionales chinas.

Auguro en cambio un largo período de florecimiento de los distribuidores locales, que veremos en forma de diversas manifestaciones..:

  • Expansión geográfica por toda España
  • Importación directa de múltiples marcas en competencia con el canal original y otros secundarios. Sin complejos, y encontrando nichos propios.
  • Empleo de Bases de Datos nacionales para labores de marketing directo como e-mailing a provincias remotas
  • Venta recurrente de marcas de importación propia y /o clásicas, a zonas geográficas remotas a las que se accede por e-mail, leads directos de web, o referencias.
  • Servicio Técnico propio y/o en outsourcing
  • Ampliación del Catálogo de productos en OEM

 

 

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   La lucha perpetua de nuestras webs era el debate continuo entre dos paradigmas; incluir  todas y cada una de las marcas que representabamos y todos y cada uno de los artículos que vendíamos, aunque fuera sin foto, sin precio, sin ningún tipo de enlace…

¿Os parece que esto ha cambiado? 

Por supuesto. La mayoría de los distribuidores/importadores ya no listan su porfolio de marcas representadas en el margen izquierdo, como era habitual, sino que lo esconden en un desplegable del menú, o acaso las mencionan en el footer.  Sin embargo hay una tendencia creciente a orientar a nuestros clientes con un menú de Aplicaciones, Tecnologías, o Industrias, con frecuencia con éxito, pero a veces excesivos.

Lo que importa no es darle publicidad de display a tus marcas, sino la interacción de tu empresa con el cliente.  Con frecuencia el cliente ya sabe que tú llevas la marca. Los clientes no buscan tanto marcas sino opiniones, información cualificada que les ayude a tomar decisiones, etc.. 

…./…….

Si os interesa podeis seguir leyendo el resto del white paper en cualquiera de estos dos enlaces

Podéis descargar el pdf clicando en el link a continuación: Diseños y Contenidos Web pdf

Lo podeis ver online desde la plataforma de  Slideshare : Diseños y Contenidos Web Slideshare

 

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