DISTRIBUIR EMPRESAS BIO ESPAÑOLAS

Todos empeñados en importar, viajar al extranjero y negociar nuevas marcas y a lo mejor tenemos la solución aquí al lado.

Y cada vez más lejos. Un porcentaje cada vez más alto de las marcas nuevas que le ofrecemos a clientes españoles vienen de Corea, de China, de Singapur, de Japón o de Australia.

Las ferias de interés ya no son Pittcon/Achema/Analytica, sino Arablab y alguna de las decenas que se celebran anualmente en Asia

Sin embargo de vez en cuando, aquí cerquita una Fundación española te ofrece un producto,  una pequeña startup nacida de la Universidad te pide ayuda para comercializar su producto, o incluso una empresa ya asentada contemplan la posibilidad de confiar sus ventas a  tu empresa

Instrumentacion y Componentes distribuye dos empresas españolas, Ebers, fabricante de bioreactores, y Bionet Ingeniería fabricante murciano de fermentadores. Bionova Científica comercializa los productos de Sygnis. Biotools fue representada a nivel nacional por Bonsai Technologies y por Grupo Taper. Y hay varios casos con pequeñas startups del Parque Tecnológico de Derio.

A primera vista todo es favorable al acuerdo. Mejor comunicación, logística muy fácil, comprensión mutua del mercado. ..¿Entonces por qué no es fácil que funcione?

  • El peor caso es cuando la empresa ya tiene una pequeña estructura comercial propia. Pasar de un equipo comercial propio aunque sea de 1 sólo comercial, a una fuerza externa siempre es doloroso para la empresa fabricante. Pactar un reparto por zonas o por tipo de mercado todos sabemos que no funciona. Al final acaban vendiendo directamente y no se respetan los pactos de exclusividad
  • El producto puede tener mucha salida en mercados internacionales, pero quizás España no es el primer mercado donde lanzarlo.
  • La empresa fabricante no ha asimilado la gran ventaja en ahorro de costes fijos que supone prescindir de un equipo de vendedores a su cargo. Por ende, cuando planteas como distribuidor el tipo de márgenes comerciales que necesitarás se escandaliza y le parece un abuso.
  • En general todos los problemas surgidos de la confluencia en espacio y tiempo de fabricante y distribuidor en el mismo pais, algo a lo que no estamos acostumbrados. Un simple ejemplo; clientes que acuden directamente a negociar precios y condiciones con el fabricante porque le han conocido en cualquier evento nacional…

Profesional y personalmente, me anima mucho que en mi país puedan surgir proveedores alternativos para mi empresa, que no me obliguen a la búsqueda internacional, pero permitídme que sea simplemente prudente antes de entusiasmarme.

MI experiencia es que las empresas españolas Bio tienen fuertes posibilidades de llegar a acuerdos regionales, locales, con según qué pequeño o mediano distribuidor nacional. Quizás esto les permita la flexibilidad necesaria para testar su producto o su estrategia  en diversos ámbitos; venta directa, e-commerce, venta con subdealer e incluso internacional.

A medida que la gama de producto es más amplia o la estructura del fabricante mayor, menores son las posibilidades de llegar a un acuerdo de distribución nacional.

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Catalogue Vendors

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#PORTES, ¿QUIÉN LE PONE EL CASCABEL AL GATO?

Hoy me decía un buen proveedor de mi empresa:

“defiendo los portes ante los comerciales diciéndoles, mirad a los compañeros del almacén, ¿queréis que sigan en la empresa? ¿Queréis que les pueda seguir pagando? Para eso necesito poder cobrar portes...”

Cobrar portes es como pedir que nos paguen a 30 días ff; los clientes no lo hacen muchas veces porque nadie ha llegado a pedírselo formalmente.

Hay una serie de factores higiénicos en el negocio diario que damos por hecho comercialmente y nadie se plantea su conveniencia. En la lucha comercial todo es bueno si sirve para que el cliente no se plantee dejarnos, y como los proveedores nos mantenemos en la continua lucha de precios, y en la rendición completa ante él resulta  cada vez más dificil aportar algo de raciocinio a la relación win win que debería ser la venta

Hay varios costes ocultos en el negocio de la venta científica, como las muestras gratuitas, los stocks muertos, las logísticas inversas… Pero ¿y las logísticas directas?

Todos inputamos los costes de importación a nuestros precios de coste para elaborar una lista de PVP, pero ¿y los portes de distribución a cliente final?

Los portes son un componente más del CMV, pues son un coste variable imputable a la mercancía. Cuanto más vendemos más aumentan, y el cálculo de margen de nuestras ventas debería considerarlo.  Sin embargo acostumbrarmos a aplicarlo como un gasto indirecto dentro de otros costes de explotación en la cuenta de resultados.

El no hacerlo de la manera correcta ha afectado a la filosofía de nuestras empresas respecto a este coste, y pocas les damos importancia. Pero si no se lo damos nosotros, los clientes no se lo van a dar.

En los años 90 el Sector del  Transporte reivindicaba al Estado Español ser considerado Sector Primario, puesto que la labor de desplazar el carbón de las cuencas de Asturias a los domicilios en Madrid no eran transformación(sector terciario), sino una pura “extracción de recursos”. El carbón puesto en Madrid es algo así como una materia prima diferente, con valor añadido, pero exactamente la misma materia prima extraida de la mina.

Los clientes no dan valor a tener la mercancía en su domicilio porque nosotros no se la hemos dado. Sin embargo cada vez más proveedores aplicamos una cantidad mínima exenta de portes entre 120 y 150 euros. Cómo no, no nos olvidemos de los oligos…No se puede cobrar portes de ninguna manera porque no cabe en cabeza humana que alguien te los cobre…

En la tendencia a la rendición ante el cliente que sufre nuestro sector hemos elegido unas decenas de Grandes Instituciones de Investigación en todo el territorio español, a los que no les cobramos portes, porque EL CLIENTE NO TOLERA VER EN LA FACTURA UN CONCEPTO PORTE. “Métemelo en tu precio, de la manera que tu consideres, pero no se te ocurra subírmelo…”

Venderle con portes gratis al CRG, al CNB, al IBMCP, etcetera significa que el resto de clientes que tenemos tendrán que pagar por ello.

En el mundo online es más facil elaborar estrategias para que el cliente evite de modo proactivo pagar portes. Las recomendaciones del tipo “el que compró esto también se interesó por esto otro” ayudan a incrementar el precio medio del carrito, y superar el precio mínimo sin portes.

¿Qué hacemos entonces, esperamos a que todo el negocio se pase al online? ¿O le echamos valentía, y empezamos a reivindicar lo lógico todo el sector?

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EXCLUSIVIDADES ¿SON AUN POSIBLES?

No nos engañemos, el principal revulsivo para acabar con la tradición de la exclusividad en España fue la llegada de VWR(entonces Eurolabo) al mercado allá por el 1994

VWR disponía de un gran pastel del mercado del laboratorio en USA, y el día que pensó que Europa era un mercado maduro para entrar en él inició su particular estrategia. Solicitó romper las exclusividades en cada país a cada marca/s que suponían o bien el puesto 1 y 2 en cuota de mercado, o bien el puesto 1, y el primer precio del mercado(el más barato). Y todos se rindieron...

Como ya contaba en mi post CATALOGUE VENDORS es lógico que según los productos se convierten en commodities la exclusividad pase a distribución SELECTIVA, y finalmente distribución INTENSIVA (multidistribución).

Hay Algunas no-exclusividades que pueden ser tolerables…:

  • Hay fabricantes europeos que aun mantienen dos distribuidores en España por motivos geográficos, por ejemplo Infors, que era representada por Ecogen en Barcelona y por Biogen en Madrid.
  • También hay fabricantes que mantenían distribuciones separadas por tipo de mercado; Bonsai Technologies llevaba la marca de frío científico Angelantoni en Investigación, y Diamed en Banco de Sangre.
  • Y por último hay fabricantes que insisten en su distribuidor clásico de toda la vida, + 1 o 2 de los Catalogue Vendor Mundiales (VWR o Fisher), al cual no le pueden negar el pan. Este es el caso de GE, distribuido por Acefe S.A. pero a la vez por Fisher y VWR. También Hettich, distribuido por Genesys y a la vez por Fisher. (¿será miedo del fabricante a que uno de estos dos les haga una gatada???)

Pero ¿y qué decir de los distribuidores regionales españoles, los que llamamos subdealers?

¿Es realista otorgarles exclusividades por zona?

  1. Clientes de toda la vida como  un laboratorio regional del tipo APPlus+ de La Coruña es comprado por una  gran corporación  como es Eurofins. Sin buscarlo ni quererlo mi distribuidor gallego empieza a vender a Eurofins Madrid, y compite con mi distribuidor local de Madrid.
  2. Nuestro distribuidor local de Barcelona pone en su portal de e-commerce nuestra  marca y de repente le compra un cliente de Algeciras
  3. Mi distribuidor exclusivo en la comunidad vasca intenta con todo esfuerzo introducir mi marca, y tiene que observar cómo otro distribuidor vasco oportunista importa y vende con un márgen mínimo desde Bélgica esa misma marca
  4. Mi propio distribuidor es Multimarca, porque es agregador de productos, porque es “conseguidor”, y porque su situación geográfica constreñida a una zona le obliga a captar todo lo que pueda…

¿MI CONCLUSIÓN?

Pues como bien dice mi colega bloguero Rafael Oliver en su post “de los canales de distribución al ecosistema de distribución” el entorno ha cambiado, y nunca volverá a ser igual. El mercado está muy desestructurado y liberalizado y hay múltiples accesos del mercado al producto.

Creo que hay que luchar por la exclusividad, hacia arriba (con el proveedor), y hacia abajo (con mi subdealer), pero como va a ser dificil hay que vivir intentándolo y enfrentándonos a cada caso según llegue.

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¿EL CLIENTE SIEMPRE TIENE LA RAZÓN?

Va a ser que no…Esta frase es original del dueño de los Grandes Almacenes ingleses Selfridge, y fue  emitida por él  hace muchos, muchos años.

Posiblemente lanzada como idea  cuando el motor de la industria era la oferta, y no el sano equilibrio entre oferta y demanda, en la actualidad está más que anticuada. Cuando sobraban clientes, y los márgenes de la venta eran escandalosamente voluminosos quizás la satisfacción del cliente se podía escribir con sangre en el frontispicio de cada local.

Pero hoy hay que pensarse muy bien si lanzamos maximalismos de este estilo antes de estudiar nuestra cuenta de resultados. No está el horno para bollos, ni el mercado para tanta alegría..

Cuando un comercial me dice “…a ver si vamos a perder este cliente por no contentarle…” yo pienso, “..es que a ver si es mejor que lo perdamos…”

Hay dos frases que me gustan más que -el cliente siempre tiene la razón-

  • El cliente correcto siempre tiene la razón
  • Los Derechos del Cliente siempre tienen la razón

Estos comentarios sí están bien orientados.

Sí; el cliente que verdaderamente considero cliente, y que se comporta como tal,  nos da a ganar y nos trata bien sí merece tener siempre la razón. Y sí; el cliente SIEMPRE tiene derecho a reivindicar la entrega a tiempo, el precio convenido, y la calidad del equipo/servicio que contrató..

Sin embargo ¿Como va a tener razón un cliente que nos hace cosas como éstas…?

  1. Nos llaman diciendo que la ultima entrega eran dos paquetes, 1 con el kit, y otro con el tampón del kit, pero que ellos solo recibieron 1, y nos piden que les abonemos un nuevo envío completo. Pedimos al transportista que nos enseñe copia del albarán que ponía claramente 2 paquetes, y tiene la firma del becario. Aun así el Director del Laboratorio insiste en que les paguemos un nuevo kit.
  2. Nos hacen un pedido por un equipo que cuesta 8.000 euros, entregamos, y 1 día después nos dicen que no lo quieren, que han encontrado un equipo más barato que hace el mismo trabajo.
  3. El investigador al que conocemos de hace años insiste en llamar o enviar e-mails al fabricante del que somos distribuidores cada vez que quiere un descuento especial, y se queja de que acude a él porque no le damos suficiente descuento y le atendemos mal.

Al final darle la razón o no a nuestro cliente tiene mucho que ver con el concepto de  Satisfacción del Cliente. Os cuento a continuación 3 conceptos que a su vez definen muy bien el nivel de satisfacción que queremos lograr con nuestros clientes …

Cliente tóxico o terrorista; El cliente que nunca está satisfecho pero además no es leal a la empresa es un cliente terrorista (según mi nomenclatura particular es un cliente tóxico). No puedes esperar que mejore. Nunca hablará bien de ti y tu empresa, y cada minuto que permanezca como consumidor de tus productos tu empresa no gana en imagen de marca, ni notoriedad. Es el típico troll que funciona en las redes sociales, o el ejemplo número 3 que antes os he contado

Matriz HBS de Clientes
Matriz HBS de Clientes

Cultura de Orientación a Cliente: La Orientación de la empresa a cliente significa que no creemos estructuras ni productos pensando en el ombligo de la empresa, sino siempre con el foco puesto en las necesidades del cliente. Por ejemplo no pensar en Jefes de Producto de una marca, sino de un grupo de clientes; por ejemplo, Jefe de Producto de Industria Agroalimentaria, y no Jefe de Producto de Microbiología. Orientación a cliente significa también que toda la estructura de la empresa está orientada a la satisfacción del cliente, y cualquier departamento tiene algún KPi que mide su ejecución en términos de satisfacción de cliente. Nuevas metodologías como el Design Thinking se nutren también de este foco en el individuo como cliente.

Calidad significa conseguir un nivel de  satisfacción del cliente que esté equilibrada  con Rentabilidad. La calidad 100% es un saco sin fondo. No vamos a aceptar todas las devoluciones, ni todos los envíos sin cargo…Colmar de satisfacción a nuestros clientes puede ser inviable económicamente. Con frecuencia “dar satisfacción” tiene relación con los Costes Ocultos de nuestra empresa, como los stocks muertos, o las logísticas inversas.

Customer Centricity:  Es la última tendencia. Significa seguirse enfocando en los clientes, PERO NO EN TODOS LOS CLIENTES. Observemos la matriz HBS del dibujo previo. ¡ Por el cliente, todo por el cliente…! (pero sólo si es el apostol). ¿como se come esto?

  • No todos los clientes son iguales. Los que pagan “primera clase” se merecen más. En el programa de fidelización busquemos su deleite.
  • No queremos fidelizar a todos los clientes. Desde luego no a los terroristas. No resulta rentable. SI hago una campaña de fidelización quizás la haga para apóstoles y rehenes
  • A los mercenarios empleémoslos como patrocinadores de la marca. Suelen ser activos y hablan bien de la marca
  • Y DESDE LUEGO “ESTRATEGIA DE ABANDONO DE LOS TERRORISTAS”. Los clientes terroristas es mejor que los herede otro proveedor.

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